四年前，H.E.A.T喜燃在成都春熙路迎來了第7家門店。“冰火主題”的橙灰配色在表達經典撞色的同時，也在彰顯屬于這個時代的獨特烙印。
和“灰”所代表的平靜與克制不同，彼時的美妝零售行業正處于“橙”所代表的“激情澎湃”的昂揚態勢之中，以至于喜燃創始人不得不開啟“舍命狂奔”的模式來應對市場的激烈競爭。
這是有著“美妝零售新物種爆發元年”之稱的一年，美妝零售業似乎已經找到如何立足未來的變革方式。
四年光景，邈若山河。曾經風光無限的美妝零售新物種們在經歷短暫高光后，迅速回歸至冷靜克制的自省周期，謀求不斷地創新與優化，穩步提升自身競爭力和市場地位。
有業內人士曾表示，“窗明幾凈、設計絢麗及個性化產品，固然能帶來一時的流量，但這只能算是‘新門店’。想要稱作‘新物種’，必須在價值與觀念上找到獨特創新。玩法只是戰術，有戰略規劃才算新物種。”又有人表示，“對于新物種而言，選品和服務才是應該下功夫的地方。”這一觀點，刻在了創始人的理念中，也刻在了喜燃的基因里。（詳見《H.E.A.T喜燃：在50座新城市，布局“未來的零售” | 新物種2021③》）
今年1月，喜燃將總部由廣州遷至成都，聚焦于西南地區的發展。這跳脫的舉措與保守的行業打法截然不同，是深謀遠慮的戰略布局，還是效仿當年秦占巴蜀然后吞并六國的暫時蟄伏？
通過與喜燃項目執行負責人蘭玲的對話，我們了解到喜燃在西南地區的發展現狀，并以此為切口，了解到西南市場的獨特商業規律。
（左一為蘭玲）
01
“踞守”西南
由于地理環境以及經濟水平的差異，西南地區和華南及中東部地區展現出不同的發展面貌。
據國家統計局數據，2023年，化妝品類銷售總額為4142億元，同比增長5.1%。而據四川省統計局公布的數據，同年，全省化妝品零售總額為128.2億元，同比增長12.5%，跑贏大盤。
從整個西南市場來說，當地有全國最多的百強連鎖，意味著這片土地蘊藏著更多的機遇。
川渝地區綿韌的市場潛力一直為喜燃所深諳。四年前，喜燃創始人就將“做國潮美妝一站式體驗店”作為集團核心戰略，并將“立足西南，輻射全國，進而出海”作為戰略路徑。在喜燃看來，將沿海貿易優勢向西南內陸遷移，不單順應了“積極構建內循環”的國策，更是以企業的觸角積極深耕“西部大戰略”。
經過半年多的調整，喜燃在西南地區的門店占比達到48%，今年10月還有一家新門店將在成都落戶。
作為四川CS渠道發展的見證者，在蘭玲看來，成都市場的增長空間巨大。“近些年成都發展迅速，人口已經超過2000萬，而成都都市圈常住人口已經突破3000萬。并且，年輕人在人口結構中占比較高，這就為新銳國潮美妝零售店的發展提供了機會。”
除了定位向年輕人靠攏，喜燃背后的運營團隊也是和目標群體相同的年輕人，不僅深諳流量之道，也懂得如何將線上與線下充分融合，并善于從抖音、B站、小紅書等社交媒介搜尋品牌。
年輕化，是喜燃在西南部署的核心關鍵詞之一。蘭玲提到，“西南地區消費者更喜歡湊熱鬧，傾向于去人氣旺盛的門店。”
通過將新銳品牌引入門店，喜燃迎來了持續經營的流量。品牌矩陣上，喜燃與花知曉、完美日記、小奧汀、HBN、谷雨等新銳品牌強強聯手，既包括時下流行的彩妝品牌，也涵蓋新銳護膚品牌。此外，喜燃與雛菊的天空、萬花鏡達成獨家合作，并成為多家品牌的線下唯一渠道商。
02
大店變小
蘭玲介紹到，“成都現在已是以社區為主導了，每個社區都有一個獨立的購物中心，涵蓋吃喝玩樂。”
或許用“達爾文雀”來形容這種市場情況更為直觀：因為生活環境的不同，加拉帕戈斯群島上的雀類進化出適合所處小島的喙，但在更早之前，彼此都是一個物種。
在此背景下，喜燃開始轉變經營思路，將原有300多平的大店換成80-100平的小店，以此融入社區。
一方面，小店模式意味著成本投入更輕量化（租售比控制在15%以下）；另一方面，小店也有助于籠聚門店的人氣，這也契合了當地市場的消費特性。
喜燃門店經營規模的變化似乎也反映著時代的變化：原有的宏大敘事逐漸瓦解，但人民對于美好生活的追求仍然存在，“小而精”成為這個時代的寫照。
小店模式除了有助于展現人氣，也有助于喜燃對消費者展開強運營，通過沉浸式體驗和帶有溫度感的服務，將“流量”轉變為“留量”。喜燃借助科技賦能，將供應鏈管理系統、運營管理系統及社群運營系統打通，實現全時全域的數據化管理，通過可視化的數據羅盤表喜燃可以及時掌握門店的庫存和銷售情況，并根據消費者的消費偏好展開精準營銷。同時，結合時下炙手可熱的直播和線上即時服務，將社交媒介與門店運營實現無縫鏈接。
依托小店模式的強運營優勢，喜燃已進化出適合當地市場的“喙”。后臺數據顯示，喜燃目前擁有66萬私域粉絲，用來引流的彩妝類產品貢獻了52%的銷售額，新銳護膚品牌也貢獻了38%的銷售額。
基于這種思路，喜燃不僅在當前的環境中生存下來，并保有強韌的拓店能力。
03
首要目標是盈利
就在最近，喜燃關停了昆明的門店，西南地區的戰略版圖貌似缺了一角。但對喜燃來說，“不能為了布局而布局，等到機會合適，一定會再進入。”在恰當時機蟄伏，更考驗品牌的市場洞察力。
經調整，喜燃今年在關閉8家不能盈利的門店基礎上，又新開了4家門店。在喜燃看來，門店經營的考量要素是“健康度”，開一家要活一家，所以對于門店的選址是慎之又慎，會綜合考量包括租金、客流、居民數量、年輕人數量等多個因素。
“我們也會聘用第三方機構來進行考察，同時自己也會去考察第三方機構。比如，第三方機構統計的客流量內部團隊也會進行核實，如果誤差太大，就不會選擇片面相信別人。”
喜燃對于拓店的審慎，也通過對加盟商的態度體現。
對喜燃來說，加盟一定要滿足位置條件，“雖然有完善的后臺系統和會員招募機制，但如果流量、客流、人氣沒辦法滿足的話，后續客流地導入將耗費巨大精力。如果加盟門店難以贏得當地市場認可，也是對品牌價值的損耗。”
所以，喜燃在面對沒有好位置的湖南加盟商時，給出的態度是再等一等，而對有持續經營能力的貴州加盟商，兩者選擇積極合作。“加盟本身存在風險，如果只是為了賺加盟費而欺騙合作伙伴，對于品牌長久經營而言是不利的，喜燃追求的是雙方共贏。”
在與加盟商共贏的合作中，喜燃除了共享管理體系、運營培訓體系外，還搭建了半托管體系。另外，喜燃還根據門店的實際情況組織員工培訓，包括“10分鐘變美”輕服務培訓、證書考證等，力求最大化實現員工的自我價值，進而提升加盟店的市場競爭力，從而提升品牌的價值，創造更多盈利空間。
目前，喜燃的經營重心依然放在成都為首的省會城市，后續會向地級市場滲透，通過因地制宜策略，進行全盤統籌后漸進拓展市場版圖。
在行業多年磨礪后，蘭玲表示，實體店的根基就是盈利，是腳踏實地、矜矜業業的做零售該干的事情。
大道至簡，大音希聲，在走過一個新零售的周期后，喜燃正從本質出發，邁入新一輪周期。
