“無人不識段亞靜，無人不知晨龍化妝品。”
走在河北線下，不論是到訪哪家企業，只要問到“現在哪家發展得還比較好”，“晨龍”是所有人脫口而出的答案。
在河北，晨龍是標桿，更是一代人的象征。誕生于2000年，2013年回款量已達2億，2023年雖難但仍取得近10%的增長。
2018年，段亞靜低調卸任，兒子薄濤接班，至此成立18年的晨龍，迎來“掌舵人”更迭。
作為一名企二代，守住并做好上一輩留下的家業，是薄濤不得不背負的責任。母親段亞靜是在經濟轉型期帶領企業沖鋒破陣，他則需要在一個存量時代自我革新。
這無疑是另一種創業。只是這次，薄濤必須先立于“不敗之地”再談城池得失。
6月底，薄濤向《化妝品觀察》講述了這幾年接手后的經歷、調整以及感悟。以下為《化妝品觀察》與薄濤的對話：
01
河北線下早已步入拐點
《化妝品觀察》：是什么時候開始接班？接班時晨龍的生意體量怎么樣？
薄濤：2018年，因為我媽身體不好，便自然而然接手了。那時晨龍正處于頂峰期，年銷售額好幾億，代理品牌基本涉及全類目，包括自然堂、春夏、城野醫生、瑪麗黛佳、養生堂等20多個國產品牌和一些進口品。渠道上，僅分銷渠道開拓了3000多家網點，包括大型百貨、百強連鎖等。
《化妝品觀察》：第一次感受到“挑戰”是什么時候？
薄濤：2019年。這一年我們看到銷售額的上升趨勢不如2018年明顯。
《化妝品觀察》：為什么是在2019年有這種變化？
薄濤：渠道真正變革。抖音、快手、小紅書接連崛起，給美妝品牌提供了巨大的流量紅利，許多品牌都往線上轉。
隨之是電商直播快速攻城略地。你想一下，李佳琦5分鐘賣15000支口紅、10秒賣10000支洗面奶，這樣帶貨能力在線下只能用“無法企及”形容。而這，帶來的結果是消費陣地的轉移。
這兩年經常聽到大家說線下難，但在河北，2019年尤其是疫情后我們就已經知道“難”。
《化妝品觀察》：這時候晨龍怎么應對？
薄濤：快速自救。比如疫情時，作為代理商，你要解決的主要問題就是如何幫助商家銷售。我們第一是為商家提供直播服務，將線上的流量拉到店內；第二是針對不同渠道、不同門店做不同形式的促銷活動，通過家清類產品聯動刺激銷售。
《化妝品觀察》：當時有沒有考慮接新品牌？
薄濤：2018年其實就有新銳品牌找到我們。但人在生意好時，是很難意識到危機的。我記得當時公司負責管理選品的沈總，找到我說了幾個新品牌，但我當時會覺得“這是些什么品牌”，所以事情就暫且擱置了。
必須承認，我們錯過了第一波接下新國潮的機會。
02
代理商的核心價值就是服務
《化妝品觀察》：2021年及之后，業內又興起一波新國潮代理，晨龍為什么沒有參與進來？
薄濤：品牌代理的集中度太低。在河北做代理，接下一個新國潮品牌，它劃分給你的可能只是幾個地區。比如將河北分為南面和北面，然后再從南面劃幾個地方給你。
現在一些新銳國潮代理會面臨一個問題：可能做著做著就做不下去了。因為坪效太低。在代理品牌對應區域不集中的情況下，一些代理商的資金實力、人員實力維持不住廠家下給他們的任務。
《化妝品觀察》：還會考慮接新品牌嗎？
薄濤：如果有合適的新銳國潮品牌，我們其實也很愿意接，看雙方是否契合。
《化妝品觀察》：具體的選品有什么標準？
薄濤：選品這一塊主要是副總經理沈濤在負責。我的職責是最后決策。基本上選品有幾個標準：一是具備基礎流量；二是有線下思維、長期主義，不能說跑一年就終止；三是有基本利潤。
《化妝品觀察》：相比2019年，晨龍的品牌格局有沒有什么變化？
薄濤：有新增一些品牌，但整體品牌矩陣沒有太大改變。目前手上品牌有十幾個，自然堂、養生堂、美素、春夏和瑪麗黛佳等，線下網點近2000個，百貨、連鎖、集合店都有進入。
《化妝品觀察》：當品牌格局變化度不高時，晨龍在這個新時代的優勢是什么？
薄濤：綜合實力、規模不用說了。其他的第一個是服務。現在部分品牌會選擇和門店直接合作，這雖然是基于提升效率的想法，但現實情況是這些品牌會慢慢在線下消失。
代理商在這盤生意里起到的最大作用就是服務作用。
對于晨龍而言，服務一是對品牌。晨龍在河北線下已經24年，完全可以很好地完成“品牌分銷”這一職責，以很高地反應速度傳達品牌的政策、活動。這些都是基本。
二是要對門店。最關鍵是幫助門店提升銷量。以前大家可能還會談美課沙龍這些，現在更多是談引流和一些大活動執行。如果再從大的方面來講，價格體系、營銷策略、價控、市場開拓、培訓和終端服務都會包括在內。
如果要說除服務之外，優勢還包括現金流。即使聲量再大但沒錢，可能（企業）慢慢也就沒了，這是全世界做生意的邏輯。
03
穩增時代過去
今年如果有人說100%增長，那一定是騙人的
《化妝品觀察》：那您覺得現在代理商遇到的最大難題是什么？
薄濤：沒有消費，或者說消費變理性了。以前消費者覺得一樣東西不錯，可能就買了，但現在會想一想。
比如以前在線下，可能在導購的介紹下，會連帶買好幾樣商品。但現在，消費者會有很明確的目的性。如果我只想買面膜，大多在最后也只會買面膜。“沖動型消費”大大減少，整體經濟大勢也在下行。
所以，今年也是代理商們感受到最難的一年。以前覺得疫情過后就好了。的確2021年有一個短暫復蘇。比如2021年上半年，晨龍分銷業務增長了48%。但到了下半年，還是難。今年就更難了。
如果今年有代理商告訴你它100%增長，那一定是騙人的。
《化妝品觀察》：這種時期，代理商如何調整？
薄濤：放穩心態。盡量維持平穩增長。其次嘗試接觸一些新渠道。
《化妝品觀察》：會考慮哪些新渠道？
薄濤：晨龍的渠道策略還在布局。如果僅以個人身份來講，我覺得小紅書可能是未來一個增量平臺。
小紅書在上半年調整了一些組織架構，吸納了具有商業化運營能力的領導人。首先從平臺不上講，它的商業化布局會更深入。
從具體完成變現角度來講，它也可以幫助積累一部分私域人群。至于具體的玩法和打法，我還在思索。
其實對于業內來講，一般是三條路徑：線上、線下，出海。我有朋友在國內卷不動了，跑出國去做東南亞電商。他們雖然可以賺錢，但最大的問題是錢帶不回來。
《化妝品觀察》：環境這么難，您有給自己定目標嗎？
薄濤：對于我而言，更多的是一種責任感。手底下200號人，必須給他們生活保障。就生意來說，慢慢做，在規模基礎上做強。
04
用制度管事
而不是以人定成敗
《化妝品觀察》：關于公司管理方面，您接手之后，對公司主要的調整是什么？
薄濤：組織。以前公司可能幾個部門一個人說了算，然后其他的就是聽老板的，老板說怎么做怎么做，老板說干嘛就干嘛。
現在調整為了品牌經理負責制。搭建相應制度，發揮品牌經理的積極性。
比如，我們會強調他們的收入與利潤而不是銷量掛鉤。以前代理商也好，銷售公司也好，都是以銷量為基準去掛鉤相應收入。但現階段，不以利潤掛鉤很難推動人做事。
整體而言，是打造一個組織、一個體系，建立一套制度來管理事情，而不是依賴人管理人，靠一個人來定成敗。
《化妝品觀察》：調整之后，對公司影響如何？
薄濤：公司更高效運行。2023年大環境也難，但我們取得了近10%的增長。
《化妝品觀察》：您希望帶領晨龍走到一個怎樣的位置？
薄濤：作為一個區域代理，保持晨龍這艘船繼續前行是我這代人的使命。在當下這個環境下，無非是做好三件事：認識環境；了解自己的優勢；基于這兩點找到自己在當下環境中的路。
